Отношения генерального директора и собственника — разъясняем досконально

Фото с сайта aerovokzal.net

Бизнес-сообщество в последние несколько дней активно обсуждает новость о том, что группа акционеров компании Facebook потребовала снять Марка Цукерберга с поста генерального директора и назначить независимого управленца. В связи с этим мы решили узнать, как в Беларуси выстроить отношения между собственником и наемным директором, чтобы защитить интересы обоих и при этом не мешать ведению бизнеса? Какие документы нужно подготовить и как правильно их оформить? Об этом рассказывает юрист компании REVERA Никита Толканица.

— Эффективность компании во многом зависит от того, как осуществляется ее оперативное руководство. Ключевую позицию при осуществлении такого руководства выполняет директор (единоличный исполнительный орган) или глава дирекции (если в компании создана дирекция (коллегиальный исполнительный орган)).

Никита Толканица

Юрист REVERA

В случае, если руководство компанией осуществляет наемный директор, собственникам важно выстроить гибкую систему контроля за директором, которая, с одной стороны, будет защищать их интересы, с другой — не станет препятствовать ведению бизнеса.

Определения категории — Прибыль

Каких только определений Прибыли нет.

Читая литературу и просматривая материалы Интернет можно встретить десятка два неоднозначных определений этой категории с самыми различными «прилагательными»:

1. бухгалтерская прибыль
2. операционная прибыль
3. валовая прибыль
4. чистая прибыль
5. управленческая прибыль

и т.д.

Какой же способ расчета Прибыли использовать, чтобы она качественно отражала результативность бизнес-деятельности по отчетным периодам и была бы справедливой в системе мотивации труда Генерального директора и Топ-менеджмента?

Обратимся к материалам из Википедии — свободной Интернет-энциклопедии, в которой озвучиваются общепринятые понятия, как утверждается.

Определение 1: Прибыль — превышение в денежном выражении доходов (выручки от товаров и услуг) над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг.

Обычно рассчитывают валовую (балансовую, общую) прибыль и чистую — остающуюся после уплаты из валовой прибыли налогов и отчислений.

Определение 2: Экономическая прибыль (англ. economic profit) — это чистая прибыль, остающаяся у предприятия после вычета всех затрат, включая альтернативные издержки распределения капитала владельца. В случае «убытка» рассматривается вариант ухода предприятия с рынка.

Определение 1 — не подходит для наших целей.

Например, мы имеем сезонный характер своих внутренних ремонтно-восстановительных работ. И получается, что когда мы не несем затрат, связанных с этими работами, Прибыль у нас большая — мы, как бы, имеем хороший результат. И наоборот, когда проводим эти работы, идут дополнительные затраты и Прибыль маленькая — как бы плохой результат.

Такой способ расчета Прибыли — не отражает действительную результативность.

Определение 2 — ближе к тому, что нам нужно. Действительно, если результат деятельности отрицательный, нужно эту деятельность или оптимизировать, или сворачивать.

Но что такое альтернативные издержки распределения капитала? Как конкретно мы должны проводить расчет, чтобы Прибыль можно было считать результатом бизнес-деятельности?

Попробуем разобраться с этим вопросом.

Примечание:

Такая же «беда» с категорией «доход». Это слово может использоваться в смысле:

1. — «поступления от клиентов, выручка».
2. — «валовый доход», который равен разнице между выручкой за продукцию и ее прямой себестоимостью (например, ее закупочной ценой).
3. — «маржинальный доход (прибыль)» как разница между валовым доходом и переменными затратами.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Виталий Королёв, президент Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров:

– На одном из тренингов мы попросили трех совладельцев компании (один был просто акционер, а двое еще и менеджерами) ответить на вопрос: сколько они получили за год как владельцы и как менеджеры. А потом предложили посчитать время, потраченное на каждый из видов деятельности. Как владельцы они собирались раз в месяц часа на четыре. Итого 48 часов. Как менеджеры они пахали по 50 часов в неделю. И выяснилось, что как менеджеры они зарабатывали около 200–300 долларов в час, а как владельцы 3000–4000 долларов в час. Тот, кто был лишь совладельцем, получал только владельческую часть. Зато у него итоговая эффективность получилась 2–3 тысячи долларов в час, а у владельцев-менеджеров – всего 500 долларов в час. Вскоре оба владельца-менеджера покинули менеджерские должности.

…Когда собственник решает, что он уже не хочет работать на свой бизнес, а хочет, чтобы бизнес работал на него, он должен «слезть» с кресла директора.

А в какое кресло ему пересесть? Ему нужно место председателя совета директоров.

И тут возникает первая коллизия. Группа управленцев вокруг собственника называется совет, а бывшая группа вокруг собственника – топ-менеджмент. Начинаются терки… Задача – выстроить отношения так, чтобы не было конкуренции.

Когда собственник один, совет будет просто консультационный. Полноправный совет, который работает над стратегией, нужен тогда, когда собственник решил отделить себя от менеджмента. Вот тогда есть место и для совета, и для независимого директора.

(Из выступления на заседании Клуба директоров СПб.)

Виды затрат

Все затраты необходимо разбить на группы:

1. (прямые) затраты, которые явным образом можно отнести на себестоимость единицы продукции (например, закупочная цена единицы товара).
2. (косвенные) общепроизводственные (условно-переменные) затраты, которые трудно разнести на себестоимость единицы продукции и которые растут с увеличением объемов производства (например, доставка товара до клиента, бонусы клиентам, технологические потери и т.п.).
3. бюджетные (условно-постоянные) затраты. Эти затраты связаны с общей жизнедеятельностью предприятия (например: аренда помещений, оплата за электричество и т.д.).

Затраты так или иначе связаны с платежами за потребленные услуги, списанием материалов в производство, списанием при отгрузке товара. И учитываются на основании документов (накладных, актов приема работ и услуг внутренних актов на списание).

Но существуют отчисления, которые с вышеуказанными затратами отчетного месяца не связаны. К данным отчислениям относится обязательное ежемесячное резервирование средств в собственных фондах с целью покрытия целевых затрат будущих периодов и исполнения обязательств перед Собственниками (инвесторами).

Вопрос: Что позволяет добиться «работа с фондами»? Ответ: исключения «скачков» Прибыли при крупных разовых (не систематичных ежемесячно) затратах. Мы как бы «размазываем» такие затраты равномерно на прошлые периоды.

Именно этот метод дает возможность сравнения полученных ежемесячных результатов Прибыли и облегчает выявление причин (анализ) ее отклонений.

Как минимум, необходимы два фонда (и резервирование средств в них):

1. амортизационный фонд (ранее имел название «ремонтный»), необходимый в т.ч. для восстановления устаревающих основных средств;
2. фонд выплаты дивидендов (и реинвестиций).

Примечание:

Существуют еще два традиционных в бухгалтерском учете фонда: резервный (отчисления производятся в соответствии с законодательством) и фонд НИОКР.

Для успешного ведения бизнеса необходимо четкое разграничение прав и обязанностей.

Выработка стратегии – это задача собственника, тактические вопросы управления – прерогатива директора.

На вопрос: должны ли разделяться полномочия собственника и директора – большинство специалистов отвечает утвердительно. Более того, на определенном этапе развития бизнеса совмещение двух этих ролей может негативно сказаться на развитии компании.

Хотя правил без исключений не бывает. Мы уже обсуждали вопрос о владельческом контроле над бизнесом. Например, помимо наиболее распространенной формы – совета директоров некоторые специалисты предлагают создавать специальное подразделение – отдел владельца (СГХ № 91). В любом случае для успешного ведения бизнеса необходимо четкое разграничение прав и обязанностей межу собственником и директором.

Вот что думает по этой проблеме председатель совета директоров Консалтинговой группы «О.С.В» Сергей Владимирович Осутин.

– Казалось бы, на тему взаимоотношений собственника и директора не высказался только ленивый. Однако для каждого владельца бизнеса в определенный момент эта тема возникает впервые. И если говорить не о крупном бизнесе, а о малом и среднем, можно с высокой долей вероятности утверждать, что определяющим для этой ситуации является то, что именно собственник сам и создавал бизнес, и руководил им. Отсюда и возникает ряд предпосылок, оказывающих вполне конкретное влияние на принятие решений. Первая предпосылка – «лучше меня мой бизнес не знает никто». Вторая звучит следующим образом: «правильное решение – это мое решение». И, наконец, третья – «проще сделать самому».

Подходы к решению вопроса взаимоотношений собственника и директора известны. Опираются они на то, что правила развития бизнеса подчиняются единым экономическим законам.

И надо либо знать эти законы, либо найти исполнителей, которые их знают.

Что значит передать кому-то власть над своим бизнесом? Реально собственник сталкивается с ситуацией, когда нужно передавать не только права, но и обязанности, и тут возникают весьма характерные ошибки.

Передавая полномочия, владелец оставляет за собой право вмешиваться в вопросы оперативного управления. Но если учесть, что важен именно стратегический результат, то конкретное тактическое решение, предложенное топ-менеджером, может оказаться в этом смысле достаточно эффективным. Хотя и непривычным для собственника. В таких ситуациях владелец бизнеса должен проявлять и смелость, и выдержку, и терпение, чтобы не вмешиваться в оперативную деятельность управляющего.

– Очень часто, например, комментируя инвестиционную политику компании, представители менеджмента говорят, что здесь интересы менеджмента и акционеров расходятся. Должен и может ли директор влиять на позицию акционеров?

– Противоречия существуют даже в том случае, когда владелец бизнеса и управленец – одно лицо. «Акционер» думает о стоимости акций, о получении дивидендов, а «топ-менеджер», решая эти задачи, ставит другие цели. Для него дивиденды – это средства, которые можно было направить на развитие бизнеса. И в разных ситуациях берет верх одна из этих стратегий. В случае, когда собственник и управленец – разные люди, противоречия только обостряются.

Для успешного ведения бизнеса необходимо четкое разграничение прав и обязанностей. Выработка стратегии – это задача собственника, тактические вопросы управления – прерогатива директора. При этом директор может оказывать реальное влияние на собственника, поскольку он посвящен в вопросы долгосрочного планирования и инвестиционной политики предприятия.

– Какими качествами должен обладать нанятый руководитель с точки зрения собственника?

– Мнения собственников о том, каким должен быть директор, расходятся. Одни считают первостепенным фактором преданность управленца, однако это усиливает опасность того, что профессиональная сторона бизнеса пострадает. Говорят же: «Услужливый дурак хуже честного врага». Лояльность, конечно же, нужна, но этого недостаточно. Нужен профессионализм.

– На ваш взгляд, как должен осуществляться контроль собственника над бизнесом?

– Контроль над бизнесом со стороны собственника должен сосредотачиваться не на мелочах, а по существу. Это может быть контроль над выполнением плана, завоеванием определенной доли рынка и т. п. Также необходимо четко определиться с периодичностью и формой контроля и на основе этих параметров принимать управленческие решения.

– Если собственник-директор решил отойти от руководства компанией, какие шаги надо предпринять, чтобы передать компанию в «чужие» руки?

– Существуют два классических способа поиска генерального директора – «вырастить» в своей компании или найти за ее пределами. В первом случае решение часто связано с фактором порядочности претендента, но есть риск потерять в профессионализме. Тут нужно подстраховаться за счет сильного помощника – финансового или коммерческого директора. Во втором случае надо, прежде всего, правильно поставить задачу рекрутинговому агентству. И здесь уместной будет стажировка будущего директора вместе с собственником на позиции заместителя. Но тогда для контроля над бизнесом необходимо иметь преданных людей в компании на ключевых позициях в финансовом отделе и бухгалтерии.

Нельзя не учитывать здесь и психологический фактор – порой собственники ищут второго себя, что принципиально неверно. И часто бывает так, что собственник тратит уйму времени на интервью с огромным количеством кандидатов и решает в конце концов… не отдавать дело в чужие руки.

Назначение директора сопровождается контрактом. Собственник, мысля в отношении директора стратегически, передает ему часть акций своего предприятия. И это не совсем верный путь, поскольку директор может уволиться. Тогда, исходя из той же логики, новому директору необходимо снова дать часть акций предприятия, но так можно и бизнеса лишиться.

Вопросы мотивации директора очень сложные и требуют особой тщательности и взвешенности при принятии решения. В подобных случаях хорошей практикой для собственников могут оказаться специальные тренинги, обучение или семинары по вопросам передачи управления директору.

Распространенным примером могут служить сделки слияния-поглощения, когда российская компания приобретается иностранным инвестором. В этом случае обязательно обсуждается вопрос о собственнике, который, как правило, является и генеральным директором. С ним заключается контракт на два года, чтобы он продолжал свою деятельность в качестве директора и одновременно готовил себе заместителя.

Для Санкт-Петербурга характерная ситуация, когда иностранные инвесторы среднего масштаба (чаще всего это компании с финским капиталом) нанимают директора на основе двух факторов – знания претендентом финского языка и преданности. И это плачевно сказывается на перспективах бизнеса. Известны случаи разорения таких компаний.

Риски при передаче неквалифицированному директору функций управления бизнесом достаточно высоки. Каждый случай уникален, и принимать решение надо с учетом всех вышеперечисленных факторов.

Наталья Соколова

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Виталий Королёв, президент Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров:

– На одном из тренингов мы попросили трех совладельцев компании (один был просто акционер, а двое еще и менеджерами) ответить на вопрос: сколько они получили за год как владельцы и как менеджеры. А потом предложили посчитать время, потраченное на каждый из видов деятельности. Как владельцы они собирались раз в месяц часа на четыре. Итого 48 часов. Как менеджеры они пахали по 50 часов в неделю. И выяснилось, что как менеджеры они зарабатывали около 200–300 долларов в час, а как владельцы 3000–4000 долларов в час. Тот, кто был лишь совладельцем, получал только владельческую часть. Зато у него итоговая эффективность получилась 2–3 тысячи долларов в час, а у владельцев-менеджеров – всего 500 долларов в час. Вскоре оба владельца-менеджера покинули менеджерские должности.

…Когда собственник решает, что он уже не хочет работать на свой бизнес, а хочет, чтобы бизнес работал на него, он должен «слезть» с кресла директора.

А в какое кресло ему пересесть? Ему нужно место председателя совета директоров.

И тут возникает первая коллизия. Группа управленцев вокруг собственника называется совет, а бывшая группа вокруг собственника – топ-менеджмент. Начинаются терки… Задача – выстроить отношения так, чтобы не было конкуренции.

Когда собственник один, совет будет просто консультационный. Полноправный совет, который работает над стратегией, нужен тогда, когда собственник решил отделить себя от менеджмента. Вот тогда есть место и для совета, и для независимого директора.

(Из выступления на заседании Клуба директоров СПб.)

Работа с фондами

Резервирование средств в собственных фондах — это мнимая операция, операция только «на бумаге». На самом деле эти деньги никуда не перемещаются и остаются в обороте.

Но в любой необходимый момент, мы «без страха» можем изъять из оборота накопленную в фонде сумму. А именно этот вопрос: можно ли необходимую сумму изымать из оборота без ущерба ходу бизнеса, очень часто стоит дилеммой перед первым руководством.

Учет накопления и расходования средств фондов ведется отдельно от общего бюджетирования.

Источник наполнения фондов — статьи отчислений (амортизационные и другие) в общем бюджетном отчете и нераспределенная прибыль отчетного периода.

Дополнительный контроль за директором

Стоит также отметить, что уставом компании могут быть предусмотрены и иные действия, требующие предварительного одобрения общего собрания участников или наблюдательного совета (при наличии), например, любые сделки с недвижимостью, сделки, превышающие определенную сумму, назначение или увольнение ключевых работников, создание филиалов и представительств и т.д.

На практике наиболее распространенными ограничениями компетенции директора являются ограничения по следующим признакам:

• Сумма сделки (например, до 10 000 евро)

• Вид сделки (например, кредиты и займы)

• В зависимости от предмета сделки (например, сделки с недвижимостью, объектами интеллектуальной собственности)

• Сделки с акциями (долями в уставных капиталах, паями) в дочерних компаниях и т.д.

Дополнительной возможностью контроля за работой руководителя является создание коллегиального исполнительного органа — правления (дирекции). В этом случае решения по ряду оперативных вопросов будут приниматься не единолично, а коллегиально членами дирекции.

Более того, в случае необходимости возможно внедрение иных механизмов контроля. Например, предоставление права второй подписи на банковских документах, предоставление собственнику отчетности о платежах в системах интернет-банкинга, установление в уставе обязанности директора отчитываться не ежегодно, а в более короткие сроки, и т.д.

Амортизационный фонд

Всем известно, что основные средства изнашиваются и требуют своего восстановления. Но сам процесс восстановления, как правило, не ритмичный.

И если мы не будем ежемесячно в течение года резервировать в амортизационном фонде одну и ту же сумму, а «нарисуем» все затраты по ремонту только в период ремонта, получится, что прибыль в этот период будет значительно меньше. Т.е. результативность бизнес-деятельности будет искажена.

Командировка и отпуск директора

Полномочие, которым могут злоупотреблять недобросовестные директора — направление самих себя в командировки за рубеж или предоставление себе отпусков по своему усмотрению. Чтобы избежать этого, рекомендуется четко прописывать в уставе и трудовом договоре вопрос о том, кто направляет директора в командировку или отпуск: он сам или вышестоящий орган управления. Если эти вопросы никак не урегулированы, директор самостоятельно принимает такие решения.

Фото с сайта yandex.net

Фонд выплаты дивидендов (и реинвестиций)

Даже в том случае, если Ваше предприятие не выплачивает никаких дивидендов, или выплачивает их по каким-то своим правилам, этот фонд нужно вводить и учитывать.

Он принципиален для справедливой оценки результативности бизнес-деятельности (Прибыли).

Очевидно то, что получать большую Прибыль легче на большем Капитале (под Капиталом мы подразумеваемсобственный капитал предприятия).

Именно поэтому Генеральный директор, премия и заработная платакоторого зависит от Прибыли (в контексте Определения 1), требует от Собственника постоянного вливания средств в активы предприятия. Все просто — Генеральный директор в этом заинтересован, такова его система мотивации труда.

Какую величину Прибыли, как минимум, должно заработать предприятие, имея определенный объем капитала? Очевидно, что чем больше Капитал, тем больше и эта минимально необходимая Прибыль.

Оценить это позволяет банковский процент по вкладам (или можно «привязаться» к величине ставки рефинансирования РФ). Т.е. предприятие должно заработать как минимум столько, сколько было бы получено от размещения суммы, равной стоимости собственных активов предприятия, в банк под проценты. Эта ежемесячная сумма называется Нормой прибыли на собственный капитал или Нормативной прибылью. Она рассчитывается так: Нормативная прибыль = [Собственный Капитал] Х [% годовых] / 12.

Например, для предприятия, акционерный (собственный) капитал которого оценивается в 10 млн. руб., при «привязке» к ставке рефинансирования в РФ 8% годовых, Нормативная прибыль составит: 10 000 000 * 0,08 / 12 = 66 666 руб.

Т.е. данное предприятие обязано генерировать, как минимум, именно такую сумму прибыли. Утрированно говоря: в случае, когда предприятие не генерирует Нормативную прибыль, проще перевести собственные активы предприятия в денежную форму, положить в банк и «не мучиться с бизнесом». Как говорится в Определении 2: «рассмотреть вариант ухода предприятия с рынка».

Т.к. мы говорим об обязанности предприятия «выдавать» такую сумму ежемесячно, нужно считать ее статьей условно-постоянных отчислений.

Данная статья отчислений в общем бюджетировании будет служить источником наполнения фонда «выплаты дивидендов и реинвестиций».

Всю прибыль, полученную сверх Нормы прибыли на собственный капитал будем называть — Сверхнормативной прибылью.

Вопросы неконкуренции

Еще одним важным моментом при выстраивании отношений с наемным директором является минимизация рисков раскрытия той или иной конфиденциальной информации о компании конкурентам. В связи с этим важным условием защиты является внедрение режима коммерческой тайны в компании и распространение его действия в том числе и на директора.

Дополнительно для директора (или членов коллегиального исполнительного органа) уставом могут быть установлены ограничения на совмещение должностей в органах управления иных компаний. Если же этот вопрос никак не урегулирован уставом, то в случае ООО, ОДО, ЗАО или ОАО директор должен получить согласие общего собрания участников/акционеров.

Наконец, если компания является резидентом Парка высоких технологий, то она вправе заключить с директором соглашение о неосуществлении директором конкурирующей деятельности после увольнения (в том числе в форме трудоустройства к конкурентам или создания конкурирующих компаний) на срок до года при условии ежемесячной выплаты компенсации бывшему работнику.

Сверхнормативная прибыль — критерий результативности

Именно таким образом рассчитанная Прибыль служит справедливым показателем результативности в отчетном периоде, и подходит под Определение 2: экономической прибыли.   

Действительно, если Сверхнормативная прибыль систематически не генерируется, то согласно Определению 2: "рассматривается вариант ухода предприятия с рынка".
А вот сейчас о главном: о распределении полученной Прибыли.   

Действительно, Собственникам минимально гарантированные дивиденды зарезервировали, целевые затраты (на ремонт и восстановление) тоже. Все что осталось - можно считать заработанным (и в принципе изымать из оборота без ущерба его уменьшения, при условии, что дебиторская задолженность - отгруженный, но не оплаченный товар, осталась на том же уровне).
Но важно то, чтобы порядок распределения Сверхнормативной прибыли был предсказуем как для Собственника, так и для Генерального директора и его Топов.
Собственник и Генеральный директор должны получать оговоренный заранее % от Сверхнормативной прибыли: Собственник в дополнение к Нормативной прибыли, Генеральный директор в дополнение к своему окладу. В этом суть...и реализация сонаправленности их интересов.
Данное распределение должно быть закреплено внутренним нормативным актом (утвержденным советом акционеров, Собственником) и безукоризненно исполняться.   

Только когда контрагенты-партнеры (Собственник и Генеральный директор) знают о долгосрочных "правилах игры", их сотрудничество будет устойчивым и плодотворным (без всяких плохих домыслов в голове о непредсказуемости завтрашнего дня).
В целом, целесообразно формализованное распределение всей Сверхнормативной прибыли.   

В противном случае, решения о ее распределении придется принимать на уровне Собственников (собрания акционеров) ежемесячно.
Целесообразно использовать распределение по фондам, утвержденное на год решением совета собственников, например:   

3% - фонд дополнительного поощрения Генерального Директора   

4% - фонд дополнительного поощрения Топ-менеджмента   

30% - фонд выплаты дивидендов и реинвестиций   

35% - фонд развития предприятия   

12% - фонд дополнительного поощрения персонала   

5% - фонд социальных программ
Итого: 100%
При этом средства изымать из оборота (расходовать из фондов) так же, по заранее оговоренным и "прописанным" во внутренних нормативных актах, правилам.

Увольнение директора

Директор — лицо, наделенное определенной властью в отношении компании. Иногда директор может начать использовать эту власть не в интересах участников или бизнеса либо стать нелояльным к компании. При этом никаких формальных нарушений в его действиях может и не быть.

Для такого случая Трудовой кодекс предусматривает, что трудовой договор с директором может быть досрочно прекращен по решению уполномоченного органа без мотивирования причин увольнения, при условии выплаты директору компенсации, установленной трудовым договором («золотого парашюта»). Такая компенсация может быть определена в фиксированной сумме (условно, 10 000 рублей или 20 базовых величин) или быть привязана к заработной плате (условно, не менее 3 среднемесячных заработных плат).

Дополнительный эффект от использования показателей Нормативная и Сверхнормативная прибыль

В случае включения этих экономических показателей в систему бюджетирования предприятия и мотивации труда Генерального директора и Топ-менеджмента будет достигнут результат: высшее руководство предприятия будет обеспокоено нагрузкой обязательной к выплате Собственнику (отчислению в фонд) «Нормативной прибыли», которая в свою очередь зависит от величины собственного капитала предприятия. И начнет обращать внимание на активы, которые неэффективно используются, будет стремиться либо к «переводу» таких активов в другую, более полезную для предприятия форму, или «вывода» с баланса предприятия и передачи в управление Собственнику (или в Управляющую компанию холдинга).

Показатели бизнеса и критерии оценки первого руководства предприятия

Итак:

• Сверхнормативная прибыль
• Рентабельность бюджетных затрат = Сверхнормативная прибыль / Бюджетные затраты и отчисления
• Рентабельность капитала = Сверхнормативная прибыль / Собственный капитал

Именно эти показатели качественно и справедливо отражают результативность и эффективность бизнеса. Их динамика отражает тенденции развития бизнеса.

Эти же показатели и их динамика характеризуют качество работы Генерального директора и Топ-менеджмента, отделяя их «заслуги» от вклада Собственника.

Именно на этих показателях должна строиться система мотивации труда (система премирования) и трудовые взаимоотношения Генерального директора и Собственника.

С помощью именно этих показателей удается «сонаправить» их производственные интересы.

Традиционные показатели результативности (чистая прибыль) и эффективности (чистая прибыль к величине собственного капитала) — не подходят для выстраивания отношений Собственник-Генеральный директор в связи с тем, что существует объективная линейная зависимость величины чистой прибыли от величины собственного капитала: прирост чистой прибыли объективно прямо пропорционален увеличению собственного капитала.

1. Такой прирост прибыли — заслуга не Генерального директора, а Собственника.

2. Показатель результативности: Сверхнормативная прибыль = Чистая Прибыль — Нормативная Прибыль -учитывает этот фактор.

Понятно то, что для возможности сравнения этих экономических показателей в разные отчетные периоды — «метрика» расчетов показателей должна быть одинаковой во все эти периоды (например, одна и та же сумма отчислений в амортизационный фонд, одна и та же «стоимость» недвижимости и других основных средств в оценке собственного капитала, и т.п.)

Практическое задание

1. Оцените величину собственного капитала Вашего предприятия (см. определение вначале статьи).
2. Оцените нижнюю границу Нормативной прибыли Вашего предприятия, исходя из существующего % банковской ставки по вкладам.
3. Оцените верхнюю границу Нормативной прибыли Вашего предприятия, исходя из существующего % банковской ставки по кредитам.
4. Посчитайте усредненную (за последние 12 месяцев) чистую бухгалтерскую прибыль Вашего предприятия за вычетом налогов.
5. Рассчитайте примерную (среднюю за 12 месяцев) Сверхнормативную прибыль Вашего предприятия по формуле: = [п.4] — [п.3]
6. Сделаем упрощение: будем считать, что за год величина собственных активов предприятия не изменилась. Оцените рентабельность собственного капитала Вашего предприятия по формуле: = [п.5] / [п.1]
7. Рассчитайте, какой % прироста в год дает капитал Вашего предприятия сверх существующей на сегодня банковской ставки по кредитам по формуле: = [п.6]*100%*12
8. Рассчитайте, какой % прироста в год дает капитал Вашего предприятия в целом, по формуле: = [п.7] + [% банковской ставки по кредитам п.3]

———————————————————————————

Выше обозначенный алгоритм бюджетирования реализуется в ежемесячном экономическом отчете БДР (бюджет доходов и расходов).

Пример формы такого отчета:

————————————————————————————

А Ваше предприятие работает эффективно, есть ли рост эффективности? Есть ли система экономической отчетности для принятия управленческих решений и владельческого контроля?

Сонаправлены ли интересы Собственника и Директора, Топов на повышение эффективности в Вашем бизнесе? Выстроена ли система мотивации к труду на объективных экономических показателях?

Формализованы ли отношения сособственников Вашего бизнеса?

обращайтесь

Кощеев Эдуард Витальевич

Научный консультант публикации: д.э.н., профессор Горемыкин В.А.

Поделитесь в соц.сетях:

Оцените статью: (Пока оценок нет) Загрузка...