Начальство не идет на компромиссы — объясняем все нюансы

Жизнь в современном мире постоянно толкает людей на необходимость идти на компромисс. И, правда, прожить в обществе нелегко без умения уступать. Но всегда ли лучшее решением конфликта — компромисс?

Или же иногда проще оставаться собой, не ущемляя добровольно собственные права? Попробуем разобраться, в чем же именно заключается искусство компромисса и когда лучше к нему не прибегать.

Итак, компромисс – соглашение, к которому приходят люди на основе взаимных уступок. Иными словами, каждая из сторон должна чем-то пожертвовать, чтобы достичь урегулирования имеющегося конфликта.

Блок: 1/5 | Кол-во символов: 621
Источник: https://piter-trening.ru/iskusstvo-kompromissa-vsegda-li-horosho-idti-na-ustupki/

Содержание

Компромисс: за и против

На деле же нередко это явление понимается неправильно: идти на компромисс – наступать на горло своим желаниям, своему мнению, часто — своей мечте. По сути, это и не компромисс вовсе, а уступчивость, неумение отстаивать свои интересы.

В качестве такого «компромисса» в отношениях можно привести пример: живут жена и муж много лет. Их брак кажется образцовым. Но людям невдомек, что жена на протяжении десятилетий закрывает глаза на хамство (а иногда и рукоприкладство) благоверного («зато мужик рядом», «зато деньги в дом приносит», «зато я не одна» и много еще таких «зато»). Согласитесь, ее жертвенность не имеет ничего общего с компромиссом. Жена постоянно уступает, а муж благосклонно пользуется ее мягким характером. Но ведь компромисс – дело добровольное и взаимовыгодное, когда лишь обоюдно можно прийти к согласию.

Ситуаций, когда люди проявляют слабость характера и идут на уступки, можно назвать множество.

  • Это и неумение отстоять права перед властными родителями, решающими, с кем их повзрослевшему чаду общаться, какой ВУЗ выбрать, с кем жить.
  • И постоянный отказ от своей мечты в угоду ближнему.
  • И взваливание чужой работы на свои плечи.

Все это указывает на слабость человека. Тогда как действительное искусство компромисса доступно лишь людям сильным духом. Тем, кто уважает и ценит себя. Только в этой ситуации можно говорить о здоровых отношениях двух взрослых людей.

Блок: 2/5 | Кол-во символов: 1408
Источник: https://piter-trening.ru/iskusstvo-kompromissa-vsegda-li-horosho-idti-na-ustupki/

Мои ошибки как руководителя

Всегда честно признавай свои ошибки, это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.

Марк Твен

А вот и давным давно, ещё в феврале, обещаная заметка о моих ошибках.

Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Расскажу на своём собственном опыте. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно — рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам. А некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

Кто-то, возможно, узнает в ней и в приведённых ошибках себя. И кого-то эта заметка может обидеть в этом случае. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере очень этого не хочу.

Но вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит (нанимать человека без опыта руководства извне сразу на руководящую позицию слишком рискованно). Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

• Является ли руководитель экспертом в предметной области или нет

• Происходит ли повышение в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний по отношению к команде

Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Начну с того, что рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к рассмотрению конкретных ошибок.

Блок: 2/21 | Кол-во символов: 1478
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

Истинный компромисс – это конструктивность и уважение

Но, по определению, компромисс – действо во благо. Для примера рассмотрим такую ситуацию: в магазине ребенок готов устроить истерику, если мать не купит дорогую игрушку. Средств на покупку нет. Взамен дорогой безделушки малышу предлагается устроить совместный просмотр сказки (прогулку на свежем воздухе с рассказом о природе, посещение детской площадки). И ребенок соглашается, в результате чего остается хоть и без подарка, но с кучей положительных эмоций. То есть оба (и родитель, и ребенок) выбирают решение конфликта – компромисс. Каждая из сторон соглашается на уступку (маме придется потратить час-другой свободного времени, а ребенку понять, что можно порадоваться не только купленной в магазине вещи).

Согласитесь, гораздо худшим решением проблемы со стороны мамы было бы накричать на малыша или же занять денег и купить-таки дорогостоящую вещь. А ребенок был бы лишь в проигрыше, не прекрати он рыдать и клянчить желаемое.

Блок: 3/5 | Кол-во символов: 987
Источник: https://piter-trening.ru/iskusstvo-kompromissa-vsegda-li-horosho-idti-na-ustupki/

Назначение руководителем лучшего специалиста

Это наиболее типичная ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, руководителем часто назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тим-лидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.

Я сам в заметке “О том, как стать руководителем” написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Да! Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно — из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Хороший главный врач больницы — сам хороший хирург (например). Командир авиационной эскадрильи — сам хороший пилот. Художественный руководитель театра — сам хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, не являющемуся экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера. И произошло очень успешно! Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял, что это произошло не только потому, что этот человек — сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.

Блок: 3/21 | Кол-во символов: 1788
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

Что толкает нас на невыгодный компромисс

    1. Люди.

      Нередко к невыгодному компромиссу нас подталкивают неприятные в общении люди. Те, которым кажется, что вы им пожизненно чем-то должны. К примеру, у вас есть одинокая подруга. Она не нашла супруга по причине крайней придирчивости к противоположному полу (один кандидат в мужья недостаточно богат, другой – некрасив, третий – не подходит по знаку зодиака и т.д.). Однако вас она вроде бы и в шутку, но упрекает в счастливом супружестве. И чтобы приятельница не так страдала, вы вынуждены каждые выходные развлекать взрослую женщину, да еще и выслушивать, как она несчастна. Это обычная манипуляция: она пользуется вами, чтобы вылить свой душевный негатив.

    2. Комплексы.

      Люди бывают излишне мягкосердечными, готовыми пойти на уступку, от недолюбленности. К сожалению, многих обделили любовью с детства. Необласканные родительской заботой дети вырастают, создают свои семьи без любви. И кажутся себе почему-то недостойными счастья. Они, такие нелюбимые и ненужные, ставят себя на самую последнюю ступень. А на высоту возводят тех, кто этого вовсе не заслуживает.

    3. Влияние большинства.

      Искусство компромисса может помочь во многих ситуациях, но далеко не всегда оно действует во благо. Часто люди соглашаются пойти на компромисс, даже если им это противно. К примеру, в коллективе появляется новичок. И старожилы (такие опытные, маститые) начинают придирки к «зеленому» коллеге. Вы понимаете, что большинство ведет себя неправильно, что молодой специалист и не виноват ни в чем. Однако не хотите идти против всех (вдруг вас тоже станут обсуждать за спиной), поэтому с новичком общаетесь ровно, но со «старыми» коллегами обсуждаете его. То есть не ссоритесь ни с одной из сторон, а по факту идете на компромисс с совестью.

Блок: 4/5 | Кол-во символов: 1764
Источник: https://piter-trening.ru/iskusstvo-kompromissa-vsegda-li-horosho-idti-na-ustupki/

Руководитель из команды или извне?

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего специалиста в ней, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже — ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде есть много формальных и неформальных связей. Очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

В своей карьере я несколько раз побывал в этой самой сложной из возможных для руководителя ситуаций, когда становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Нужно ли менять при этом свои неформальные отношения? Создавать дистанцию со своими коллегами, чтобы “не подрывать авторитет”? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а какие позволяет избежать? Об этом — ниже.

Перейдём к моим конкретным ошибкам.

Блок: 4/21 | Кол-во символов: 1206
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

В каких ситуациях не следует идти на компромисс

  1. Никогда не идите на компромисс, если дело касается сделки со своими принципами.

    Не делайте того, что противоречит вашим понятиям о порядочности и нравственности. К примеру, если вы не готовы жить с супругом, который постоянно изменяет, — не живите. Даже если он веселый, интересный и неглупый. Не можете простить предательства – не заглушайте голос своего разума. И не оправдывайте подлого изменщика.

    Читайте по теме Муж завел любовницу: как себя вести, чтобы не натворить ошибок

  2. Не идите на уступки людям, которые вами пользуются.

    Допустим, ваша коллега – приятная во всех отношениях дама. И пирогов к чаю принесет, и поделится новым секретом, и комплимент сделает. Только часть ее работы постоянно ложится на ваши плечи, потому что она с легкостью уходит домой пораньше. А вы выходите еще и в выходные, чтобы разгрести дела. Вы никак не можете отказать сослуживице в помощи, готовы составить за нее отчет, сбегать в налоговую, к примеру (как откажешь такому милому человеку). Но ведь вам сели на шею, зачем вы продолжаете?

  3. Соглашайтесь на обоюдовыгодные уступки.

    Никогда не идите на компромисс, если чувствуете, что игра идет в одни ворота. Скажем, ваша сестра каждые выходные отправляет к вам племянника. Вы развлекаете ребенка, готовите ему, отказываетесь от своих планов. Сестра знает, что у вас можно занять денег, попросить любой помощи. Когда же вы нуждаетесь в подмоге, у родственницы нет времени. Она ссылается на занятость, приглашенных гостей, отъезд. И вы понимаете, что ее отговорки – завуалированное нежелание идти навстречу. Компромисс – это взаимные уступки, помните? В следующий раз сообщите, что на выходные у вас грандиозные планы, но если она согласится помочь с уборкой и закупкой продуктов, то вы сможете уделить какое-то время ее малышу.

  4. Научитесь любить себя.

    Не теряйте чувства собственного достоинства, ведь вы ничем не хуже окружающих. У вас масса хороших качеств, подумайте над этим. Допустим, вторая половина постоянно срывает негатив на вас. Может нагрубить, накричать, сделать едкое замечание на людях. Но вы молчите, ведь проще перетерпеть обиду, чем ссориться. Не позволяйте другим людям хамства и оскорблений. Вы – личность, достойная уважения. Так что обидел – будь добр, извинись и объясни причину недовольства.

  5. Не идите на компромисс, если ваша интуиция этому противится.

    Прежде всего, слушайте свой разум, даже если кто-то уговаривает вас пойти на уступки. К примеру, вы занимаете хорошую должность. И соседка просит трудоустроить своего великовозрастного сына в вашу компанию. Вас гложут сомнения: человек ни дня не работал, несерьезный, ведет неправильный образ жизни. Но вам не хочется обижать соседку, поэтому просите начальство взять парня. В итоге его выгоняют с должности, а вы кусаете локти по поводу своей неосмотрительности. А ведь интуиция подсказывала, что изначально соглашаться не стоило бы.

Конечно, прожить без компромиссов невозможно. И на работе, и в дружбе, в личной жизни придется порой идти на уступки. Главное, чтобы ваши интересы при этом учитывались. Если же вы просто замалчиваете обиды, плача ночами в подушку, то ни о каких компромиссах не может быть и речи – вас просто используют. А вы идете на поводу. Любите и уважайте себя, умейте отстаивать свою точку зрения. И соглашайтесь на компромисс, если только сами того желаете. Никак не по воле другого человека.

Блок: 5/5 | Кол-во символов: 3381
Источник: https://piter-trening.ru/iskusstvo-kompromissa-vsegda-li-horosho-idti-na-ustupki/

1. Проще самому всё сделать, чем объяснить

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их очень удивляет поначалу, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но на самом деле коммуникации — это действительно очень сложная задача (об этом стоит написать отдельно). Поэтому в интеллектуальном труде очень часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. “Это — норма!” ((с) программа “Здоровье”).

Типичная ошибка менеджера — сдаваться в такой ситуации и действительно кидаться всё делать самому. Особенно в ситуации приближающегося deadline (назначенного срока окончания проекта, конца квартала и т.д). Часто менеджеры себя оправдывают в такой ситуации, что “сейчас не время учить других, надо просто сделать дело”. И в следующем проекте (квартале) оказываются опять в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят в себе начинающие менеджеры — что они же сделают эту задачу лучше! И всё это — на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это опять же ловушка.

Выход: делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это не выглядело и какими благими намерениями не прикрывалось (“нужно спасать проект”, “хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками”, “я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)!”

Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а своей командой. Руководитель, который не может этого сделать — не очень хороший руководитель.

Случай из жизни: сдавали горящий проект и я, как тим-лид, решил написать один компонент, чтобы помочь команде. А потом этот компонент стал постоянно вызывать задержки в проекте, так как у меня, как руководителя, постоянно не было времени им заниматься на этапе тестирования. Пока я не передал его другому программисту.

Блок: 5/21 | Кол-во символов: 1928
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

Что делать

Остается одно: договариваться с сотрудниками на берегу. Нужно прописать регламент, KPI, должностные инструкции для сотрудников. Но главное – руководитель должен найти баланс между регламентами и непосредственным участием в жизни своего подразделения. Если подчиненным давать возможность высказаться и аргументировать свое мнение, им не нужно будет прыгать через голову.

Игра без правил в наших реалиях невозможна. Это грозит тем, что сотрудники будут использовать бесконтрольность исключительно в своих целях, а не в интересах бизнеса. А в заданных рамках сотруднику и руководителю придется договариваться, а не валить с больной головы на здоровую.

Автор – председатель совета директоров «Серчинформа»

Блок: 6/6 | Кол-во символов: 772
Источник: https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2017/05/25/691421-chto-delat

2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

Это — другая крайность. Обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры “извне”. Некоторые руководители, хотя, конечно, это свойство скорее руководителей уже “опытных” вообще не погружаются в бизнес, занимаются “стратегиями” и “культурой” организации (см. заметку “О культуре”). MBA здорово “помогает” и способствует такому подходу. Это — так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина в этой и предыдущей ошибках, как всегда — посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников — всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, я очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова “weighted pipeline”, “forecast”, “upside” и прочее пугали меня как огня и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. И поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.

Блок: 6/21 | Кол-во символов: 1248
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

3. Я хочу контролировать всё

Похожая ситуация на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю. Но при этом хочет видеть чуть ли не почасовые планы выполнения и хочет контролировать их выполнение с завидной и излишней частотой. Сотрудник при этом постоянно находится “под колпаком”, руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе, и так далее.

Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда и исполнителя, и руководителя. Это ещё и полностью лишает мотивации.

Случай из жизни: у меня был один талантливый программист, который, как и любой талантливый программист, очень увлекался созданием “идеального” кода и мог из-за этого пропустить какие-то важные сроки или не исправить срочную ошибку. Я начал висеть у него над душой и давать мне чуть-ли не ежечасный отчёт о прогрессе. Стоит ли говорить, что производительность труда этого программиста снизилась до нуля, когда его постоянно начали вырывать из контекста?

Блок: 7/21 | Кол-во символов: 1178
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

4. Я не интересуюсь тем, что происходит

Обратная ситуация. Руководитель полностью передал и исполнение, и ответственность сотруднику. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь от руководителя и, как следствие, допускает ошибки или как минимум не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.

И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую стороны. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. И именно в этом и состоит мастерство руководителя.

Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил это дело одному очень ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами. И даже не обращал внимание на проблемы, о которых мне сотрудник пытался рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится и пришлось всё в последнюю ночь переделывать полностью.

Блок: 8/21 | Кол-во символов: 1134
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

5. Я хочу повышать боевой дух команды

Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, в боязни быть непринятыми сотрудниками, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках. Думая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. И к хорошим новостям от такого менеджера тоже пропадает доверие, так как он же всё равно только и делает, что хвалит?

Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось — шутка). И в итоге только хвалил. Чем довёл ситуацию совсем до критичной. И с некоторыми — до неисправимой.

Блок: 9/21 | Кол-во символов: 791
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе

И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы не происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше! Достигли цели? Так это цель была занижена! Как искать правильный баланс между этой и предыдущей ошибками? Однажды я услышал хорошее определение: “Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать”. То есть критики может (и должно!) быть много. Но ровно столько, сколько нужно для того, чтобы становиться лучше, но не больше.

Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.

Блок: 10/21 | Кол-во символов: 875
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

7. Я — свой парень к команде

Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения со своими подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно. Человек — это прежде всего человек, а потому уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить при этом уважительное отношение друг у другу. Поэтому переигрывать в “своего парня” не стоит. Иначе вам будет очень тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.

Случай из жизни: неееет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.

Блок: 11/21 | Кол-во символов: 559
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

8. Теперь я — начальник

Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции. “Я теперь начальник”. Здесь комментировать нечего. Это просто смешно. Хотя, подозреваю, что в некоторых индустриях, например, в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, это быть собой, а не быть кем-то ещё, будь то “своим парнем” или “большим начальником”.

Случай из жизни: и такой тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.

Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.

Блок: 12/21 | Кол-во символов: 534
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

9. Фокус на результате, а не на развитии людей

Любой проект и любая задача — это, прежде всего, возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.

Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, провалившем большой проект и потративший зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул:

— Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?!

Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающем MVP — minimum valuable product) я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.

Блок: 13/21 | Кол-во символов: 1004
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

10. Попытка удерживать сотрудников

С предыдущим пунктом связан другой. Часто менеджеры пытаются удержать своих сотрудников от ухода. Естественно хороших сотрудников. Это большая ошибка. Которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот: нужно всячески помогать своим сотрудникам реализовать себя за пределами вашей команды. Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему у вас будет очередь кандидатов. Так как к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь:

“Кто хочет удержать — тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить — того стараются удержать”.

Случай из жизни: одного своего очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. (И до сих пор жалею, что он ушёл, считая его уход ошибкой для нас обоих). Но с тех пор я очень хорошо понял, что если кто-то собрался уходить — то уйдёт обязательно.

Блок: 14/21 | Кол-во символов: 944
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

11. Путать лояльность и преданность

Вспоминаем Шекспира и “Короля Лира”. Очень часто лояльность и преданность можно перепутать. И это очень опасная ошибка. Так как далеко не всегда те, кто с вами соглашаются, будут с вами в трудную минуту. А те, кто с вами спорят, дают не всегда приятную обратную связь и уберегают вас от ошибки, часто оказываются самыми преданными вашими соратниками. Не отличить лояльность от преданности большая ошибка, так как далеко не всегда отсутствие лояльности означает преданность.

Следствие этой ошибке — набирать в команду управляемых сотрудников. Которые будут вам лояльны. А строптивых, имеющих собственное мнение — избегать. Частный случай такого подхода — избегать нанимать людей сильнее себя, боясь, что вас “подсидят”. Это очень большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

Случай из жизни: бывали в моём опыте ситуации, когда я не любил “несогласных”, обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.

Блок: 15/21 | Кол-во символов: 1028
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

12. Идти на компромиссы при найме

“Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого” — правило, которое так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так. Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. А тем, что его польза отрицательна и он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Что, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений. Как не идти на такие компромиссы — в заметке “О собеседованиях”. Вторая типичная ошибка при найме — брать подобных себе. Об этом, и о том, как с этим бороться — в заметке “О женщинах”.

Случай из жизни: таких было несколько. Когда я соглашался пойти на компромисс с самим собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях компромисса при найме я потом жалел об этом.

Блок: 16/21 | Кол-во символов: 1008
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

13. Поддаться лести и поверить в собственную значимость

Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью. Это медицинский факт. И часто лесть очень трудно распознать. Поэтому руководителям очень важно создавать атмосферу доверия в команде, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда лицеприятную обратную связь. Ну и конечно руководителям очень важно научиться самому смотреть на себя со стороны. Об этом — в заметке об обратной связи самому себе.

А ещё очень опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и года работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной. Об этом — в заметке “О самоуверенности”.

Случай из жизни: много раз я настолько был уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не “дожимал”, рассчитывая, что уже всё сделано. А зря!

Блок: 17/21 | Кол-во символов: 912
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

14. Имитировать вместо того, чтобы руководить

В заметке “Об умении быть и способности казаться” я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый и известный феномен “Карго-культа”, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда аборигены, лишившиеся после исчезновения американских и японских аэродромов и военных баз на своих островах вкусных консервов и прочих благ современной цивилизации, начинали мастерить из соломы и подручных материалов “рации”, “самолёты”, “вышки диспетчеров” и воспроизводили действия военных, приводивших к появлению настоящих самолётов в надежде, что и сейчас прилетят самолёты с ценными грузами. Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы, не особенно отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна (см. заметку “О встречах”). Им кажется, что чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы люди лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Что для того, чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.

Случай из жизни: заметку “О встречах” я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только сам, но и никто вокруг.

Блок: 18/21 | Кол-во символов: 1530
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

15. Заставлять людей работать

Когда по каким-то причинам команда не работает так, как хочется, возникает соблазн ЗАСТАВИТЬ команду работать. Запугать. Не скрывать раздражение (чтобы показать серьёзность положения). Повысить голос. Понервничать (см. заметку “О спокойствии”). Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (может быть если только речь не идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь). Человек работает, только если хочет работать. Точка. А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость и нервы, можно мгновенно и навсегда. Да и потом вопрос “Доколе?”, произнесённый нарочито тихо и спокойно действует гораздо сильнее.

Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет 7, а стыдно мне до сих пор.

Блок: 19/21 | Кол-во символов: 854
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

16. Ревновать к успеху сотрудников

Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать “это я его так научил”! Мы любим, когда нас хвалят. И подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я — не исключение. Это невозможно побороть, это нужно просто поменять, поняв и приняв, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.

Случай из жизни: пожалуй, искренне принять это и перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — это всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, в этом месте мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение).

Блок: 20/21 | Кол-во символов: 774
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

Самая большая ошибка

Ну и в конце — самая большая ошибка, без номера. Самая большая ошибка — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать их. Не желать обсуждать их. На самом деле в ошибках нет ничего плохого. Ошибки — это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — это значит, что вы остановились в развитии. Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот теперь мне бы кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).

***

Это конечно неполный список моих ошибок. Буду признателен, если мои коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям. Как и мои ответы.

Буду признателен и за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.

***

Продолжение заметки: “О 17 ошибках опытных руководителей”.

Блок: 21/21 | Кол-во символов: 1119
Источник: https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43

Кол-во блоков: 30 | Общее кол-во символов: 33654
Количество использованных доноров: 3
Информация по каждому донору:

  1. https://piter-trening.ru/iskusstvo-kompromissa-vsegda-li-horosho-idti-na-ustupki/: использовано 5 блоков из 5, кол-во символов 8161 (24%)
  2. https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2017/05/25/691421-chto-delat: использовано 5 блоков из 6, кол-во символов 3601 (11%)
  3. https://medium.com/@allo/%D0%BE-17-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%B8%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%BE%D1%88%D0%B8%D0%B1%D0%BA%D0%B0%D1%85-%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B8%D1%85-%D1%80%D1%83%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B9-a00b04623e43: использовано 20 блоков из 21, кол-во символов 21892 (65%)


Поделитесь в соц.сетях:

Оцените статью:

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...

Добавить комментарий